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培训经理及培训主管的绩效考核指标设定规则如下：
综合考虑所有因素对培训效益的影响程度，合理确定各影响因素的权重以体现该因素的重要程度，建立统计模型计算出培训的效益。例如培训完成质量、受培训者满意度等。培训完成质量可以通过对培训全过程的考察获得，受培训者满意度则可以通过问卷调查获得。例如可以设计如表1-1所示的表格，对受训者进行考核评价:
另外可以通过学分制，对参加培训的员工进行学分制评价，定期对获得的学分进行加和汇总，评价员工学习效果的同时来侧面反映培训经理的绩效。培训内容的划分及学分如表1-2所示:
效率性指标是对培训质量、进度等方面的考核，培训要按照进度进行并达到预期效果，不能无故拖延或者删减培训内容等。可以通过例如培训进度控制、培训目的完成率等进行考核、控制。培训进度控制和培训目的完成率，应当由培训部门制定并提前上报公司，通过计划达到对培训的控制。
风险性指标主要考虑培训过程中的特殊情况，例如培训内容较复杂，培训周期较长以及短期内不能产生培训效果等。
通过以上三类指标的选取，分别赋予权贡最终获得培训经理绩效考核的结果。指标权重确定。可采用多元回归分析中的主成份法来设计定量指标权重，其核心是通过对各指标相对其他指标的重要性计算其因子得分中的累计贡献率来求权重。
培训绩效管理是指通过培训和发展活动来提升员工的绩效和工作能力。以下是培训绩效管理可能涉及的内容：
1.培训需求分析：确定组织和员工的培训需求。这包括评估员工的现有技能和知识水平，了解组织的战略目标和业务需求，以确定培训的重点和优先级。
2.制定培训计划：根据需求分析的结果，制定详细的培训计划。确定培训的目标、内容、形式和时间表，以及参与培训的员工和培训师的角色。
3.选择培训方法：根据培训的性质和目标，选择适合的培训方法。这可以包括面对面培训、在线培训、工作坊、研讨会、导师指导等多种形式。
4.培训资源准备：准备培训所需的资源，包括培训材料、设备、工具和场地等。确保培训资源的充分准备，以便培训能够顺利进行。
5.培训实施：根据培训计划，组织和实施培训活动。提供清晰的培训内容和指导，确保培训的有效性和参与度。
6.培训评估：在培训结束后进行评估，以了解培训的效果和员工的学习成果。可以采用问卷调查、测试、观察和反馈等方法来评估培训的效果。
7.跟进和支持：培训后的跟进和支持是培训绩效管理的重要环节。提供机会和平台，让员工应用所学知识和技能，并提供必要的支持和反馈。
8.持续改进：根据培训评估的结果和反馈，进行持续改进和调整。根据员工的反馈和实际需求，优化培训计划和方法，以提高培训的效果和价值。
企业组织在人员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估法，检查和评定培训效果的环节。
即抽样调查，依据评估的项目，对若干局部或个体培训教学活动效果进行剖析。
评估主体深入到培训实践中，面向参加培训的领导、管理者、导师、学员做调查，或查阅培训机构的有关总结、报告，听取管理部门及群众的反映，以取得可作为评估的资料、证据。
对培训作用的轻与重、影响程度的深与浅、范围的大与小以及评估对象的认识和行为表现的程度等各种量的关系进行收集、整理和分析，最后做结论的评价方法。
（1）通过考核，为单位提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为单位未来的发展制定更好的、更具实际的规划。
（2）根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高工作的预测准确性，提高招聘的质量并降低招聘成本。
（3）根据考核评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。其意义在于提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时帮助员工进行能力提升；发展员工的工作能力、提升员工的整体工作素质。
（4）考核评价的结果为报酬的合理化提供了决策的基础，使单位的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：提薪的标准和分配方式、奖金的标准和分配方式、为有贡献的员工追加特别福利和待遇等。
培训我们HR似乎人人都耳熟能详，其实，培训也不是一件简单的事情，何况这家公司的培训部门已经能够独立成一个部门时，应该这个培训部承担了很多的职能和工作要求。所以从楼主的表述我想到，如果只是以工作闲忙等浅层次指标来看培训工作的价值，要想做到培训部门有效评估，我判断还有很长的路要走。一、从不得要领这个成语故事看看有什么启发
说到要得要领，我就我想到那个“不得要领”的成语故事，这个故事的主角就是大名鼎鼎的张骞。西汉时，有一个民族叫"月氏"(今甘肃、青海之间)，被匈奴打败之后，只好远远逃走，他们仇恨匈奴，时刻都想报仇雪恨，但苦于没人相帮，只能暂时忍气吞声。汉朝正想打败匈奴，汉武帝从投降汉朝的匈奴人那里得到这个消息后，便想派使者前去联系月氏，一起来消灭匈奴。但通往月氏的道路须经过匈奴。公元前139年，博望侯张骞受命出使月氏。经过匈奴时，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，张骞也娶了妻子，有了儿子。但即使这样，他也没有忘记皇上交给的任务。后来，张骞带领部下趁匈奴不注意，逃了出来，继续寻找月氏。由于月氏国王当初被匈奴杀死后，国人立他的太子做国王。新国王便带领臣民向西进攻大夏国(在今阿富汗北部)，占领了大部分领土，因为那里土地肥沃，物产丰富，很少有外敌骚扰。随着安逸的生活和岁月的流逝，月氏人向匈奴人报仇的念头也逐渐淡薄了。当张骞等一行人来到之后，和他们谈起抗击匈奴一事时，月氏人根本提不起什么兴趣来，言谈话语也不得要领。最后张骞等一行人只好扫兴地返回了汉朝。
2、要想完成任务，除了明确自己的战略目标，还得明白合作方的战略目标是否和我们一致。
3、如果合作方没兴趣，觉得没价值，就做什么都不顶用。
4、凡事都有个时间性，你在坚持别人也可能是共同的目标，但结果是时间流失，对方的目标早已改变。
二、从培训作用看培训评估的价值
培训是为了达到统一的技术规范、标准化作业，进行知识丰富与更新，提升操作技能和工作水平，并最终达到统一理念凝聚士气的作用。
能有独立的培训部门，说明培训在公司处在较重要的位置，并且培训数量、人次、频次都很多。所以做好对培训部门的评估，也是推动培训质量、效果提升的一个手段和工具，也是树立培训部门形象的好时机。当然，所有面临的挑战，一旦过关都是荣耀。
三、从培训作用谈如何对培训部门进行评估
所以培训效果主要包括以下四点：
1、提升技能水平和工作能力的培训的根本。
工作通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训。
2、培训传递公司价值观与基本要求的活动。
特别表现在给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。
培训需求一般是产生弥补团队与个人与组织要求之间的差距中产生的。所以提升绩效无论多么难评估，但这个作用肯定是培训设计中要考虑的一个点。
培训容易被忽视的一个作用就是，推动理念、观点的统一与传递，特别是面对日新月异的变化，VUCA时代来临，培训很多时候都是在传递新的管理目标、管理要求，比如说，公司要进行工厂制企业公司化改革、混合所有制改革等，这些全是2017年以来的新政策新趋势，我们这个时候所做的培训，很多时候都是在帮助推动变革。所以这个也应该作为有效评估培训部门业绩的一个考虑内容。
培训工作是一件系统工程，涵盖的面很广，上到公司管理战略、老板意图，下至参加培训的员工培训诉求。我很喜欢诉求这个词。我为什么没有用员工培训需求。因为诉求是员工已经表达、表示出来的需求，我们一定要尽可能去满足。如果说是潜在的、未能说出口不知道如何表达的需求，我们没能体会、理解和实现，那是可以忽略和原谅的。
年度培训计划经过征集与编制后，可以先向老板、部门领导进行意见征集。这时候，基本上一个全年培训工作的总任务量、月度培训工作量（包括次数、人数、时间量）、培训内容分布、培训覆盖人群、培训意图都已经十分清楚了。
序号培训名称培训主题培训对象培训人次培训时间培训时长培训地点培训主讲培训形式
所以，这个时候，实际上我们培训部门的工作结果展现，已经通过培训计划的形式，通过了老板、高层领导、部门领导的审核了。
2、正确认知培训工作量与时间性的分布
培训是为生产经营服务的，所以它基本上要与生产经营服务的节奏不重叠为上佳。
至于每个月的工作量，显性的量多量少就不是评估培训质量这个问题的关键。
也许7月安排得多，那是因为刚开完半年会总结，加之下半年9月有职称评定，所以我们可能在经营、销售、公需课培训、专业课培训等就会安排较大的频次和课程量。一月、二月安排得少，一来一般是年度工作总结时，整个公司年底的工作都非常饱满，别说培训，能把年会顺利找个日子办好都困难，这会儿就让培训占用上上下下各位的时间了。何况，培训部门在整个公司所做的培训，很多培训资料也是HSE、ISO9001等质量管理体系内外审的重要支撑，如果是集团公司的一分子，公司还得面对集团公司对培训的考核，所以，培训部门自己也要对培训资料、工作进行梳理、汇总。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各员工培训情况的电子表的整理工作量都非常巨大。
梨子种给谁吃，谁就有发言权。参训干部员工感兴趣的点＼关注点＼需求点＼痛点才是我们培训的方向。我们可以借鉴评估培训师的办法结我们每次的培训及年度培训进行评估。当然，这个评估对于了解干部员工需求及价值偏好有很大帮助，对于融洽培训部门与被培训者关系也大有助益。
人力资源作为专业职能部门，可以站在专业管理的角度进行评估。
五、培训工作除了显性的开场培训还有什么
培训包罗万象涵盖的形式非常之多，除了PPT课程授课外，还有推荐在职教育、网上课堂、轮岗培训的组织、师带徒、学习型小组建设等。所以，我们必须搞清楚，公司里面有多少培训形式，是被忽略或未被重视的。
举例来说，轮岗培训，这是职业生涯规划的一部分，在这个培训环节，我们需要有制度建设、人员筛选、人员轮岗配置、接收单位洽谈与工作安排、轮岗人员工作程序记录、工作效果评估等很多工作，很多时候，一般还得组织相关部门领导、直属高层领导、专家等组织开一次PPT轮岗工作成果汇报。所以，没有工作是简单的，只有我们把工作想简单这一说。
六、别让培训部门成为绩效评估的牺牲品
柯氏四级评估时，第四级就是培训效果最难于实现。即使在培训发展做得很多美国企业，能够使用的概率也就在10%左右。
所以怎么运用绩效进行评估就是门学问，要不人力资源部的分支培训部门自己就成了绩效评估的牺牲品。所以评估工作一定要得要领。
1、建议从培训体系建设入手设置指标
培训制度完善、修订、新增及完善情况；
是不是有各种设备、设备使用率。
有独立的培训部门、培训工作分配及承担职能如何。
培训资料是个关键管理环节，但易被忽视。
这个时候才是培训细节的评估。包括培训次数、人次、效果等。都可以放在这个部门来做。如果要评估，最好请参加培训的领导及员工作评价。可以从培训主题选择、培训形式、培训效果、培训建议等方面进行综合评价。
1）培训计划完成率；这个是基本指标。这个指标的考核有个小窍门，就是一定要了解计划做出调整是正常的事情，关键只要处理得当就OK。比如，你年初按以往发生设计的有企业法人安全培训，结果区安监局今年改变了企业法人安全培训要求，没有这项培训了，您是给它算完成呢还是算不完成培训？我在实际操作中根据内外审专家的经验，最后总结了一下，就是您可以在培训中增加一个“培训变更单”，培训计划的增项、减项、改变项都可以做出调整。比如，这个培训减项，只要有通知取消这项培训，原因说明，以及主管领导签字这个“培训变更单”，就可以视同完成；如果他们用新的培训替换这个培训，也视同完成。另外，你本来开的是一个面向部分员工的培训，可是因为今年经营政策有调整，需要另外一部分干部员工了解掌握这个部分，可以做个增项，培训增项的内容可以提前设计好：增加人数、增加内容、增加时长等都可以。
2）培训工作量：总时长、培训人次；
3）培训新增课件数量：这个是培训质量关键的一个环节。
4）培训师的培训及新增培训师。这个是生生不断培训能够进行下去的活水。
5）参训干部职工意见或满意度评估。
6）培训推动年度重点工作中的参与度等。培训总会涉及企业经营中的一些重大工作，设计这个专项指标，有利于正确评价培训部工作以外，最重要的是有利于推动培训部门积极参与并推动企业管理各项重大工作的推进。
培训是为提升绩效服务的，别伤了培训部门前进的心最好，不伤心最好的方式就是客观、公正、科学评价。既要考虑短期指标，还要了解培训对企业的长期影响力。记住一句话，我们别成为数字的奴隶。还要既能看到眼前，还要能够看到未来。
总之，培训评估一定要得要领，一定要跟上老板、公司的战略安排；一定要跟上部门与员工的培训诉求；一定要掌握培训工作内容的多样性；一定要既能评价显性部分价值还要能评价隐性部分价值；一定要能既有数据指标，又要有合理的非量化指标。所以指标设计一定要从多个方面入手进行评估，要不就不能全面表达培训的价值与工作意义。至于是不是能够解决绩效的问题，那就是我们从优秀追求卓越的问题了。别为了绩效评估而做绩效。还要抓住你想从培训得到什么，你就评估什么这个重点。
1、考试。这种方式主要是针对新员工学习能力和对培训内容的掌握程度，可以通过考试来考核。现在中小型企业也开始尝试搭建自己的在线考试系统对新老员工进行考核。
在线考试系统提供多种组卷模式，支持各种题型，而且操作管理都很方便，只要在系统后台添加要参加考核的员工信息，就可以参加考试。我们优考试的在线考试系统已经过上千家企业员工培训考试测试，系统稳定可组织大规模的考试。
2、实操。这种方式适用于动手操作的实践能力的考核。这种考核方法大部分应用于工厂，特别是针对技术型的员工。实操就是看着新员工实际操作，考官给出评分；
3、询问。由经理级别或主管级别的管理人员，通过面对面方式检测学员对课程的理解与认可程度，询问者给出评分。
